Transformación Digital. Cultural. Organizacional. – Para qué?

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Durante las últimas dos décadas hemos sido parte de un acelerado proceso de transformación en muchas organizaciones. En algunos casos se ha tratado de una evolución cultural y en otros una transformación de procesos. Algunas organizaciones permanecen en constante transformación de sus estructuras, por resolución propia o porque son el resultado de fusiones o compras. En general se destaca un factor primordial: 6 de cada 8 organizaciones han atravesado por un proceso de innovación digital.

En los 60s y 70s cualquier cambio en el mundo de los negocios requería de un pensamiento lineal y estructurado. Durante los 80s y los 90s la gestión del cambio adquirió mayor velocidad. Desde que comenzó este siglo la velocidad de cambio se multiplicó de forma exponencial y su gestión ha pasado a convertirse en insuficientes “pañitos de agua tibia”.

En el año 2.000, luego de obtener mi título universitario, hice una pasantía en Canadá con una multinacional de consultoría especializada en estrategias de Servicio al Cliente. Allí se relacionaba la satisfacción del consumidor, con la satisfacción de los colaboradores.  Al trabajar en algunos proyectos con clientes canadienses observé que el objetivo principal de las empresas era el de transformarse culturalmente sin mucha claridad del por qué y para qué.

Para ese entonces en la región Andina ya existía gran demanda de transformación cultural y como consecuencia había varios oferentes de ese servicio; entre ellos la empresa de mi padre y sus socios llamada ODEI Consultores, (Organización, Desarrollo e Innovación). En una ocasión un cliente preguntó a mi papá: “¿Qué es transformación cultural?”, obteniendo una sabia respuesta que hoy continúa vigente: “Es un conjunto de conversaciones a lo largo y ancho de la organización, cuidadosamente diseñadas y lideradas conscientemente, que tienen como único propósito hacer crecer el negocio, aumentar su valor, mientras se fortalecen códigos culturares únicos de dicha organización”.

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¿Para qué queremos transformarnos Digital, Cultural y Organizacionalmente?

Luego de trabajar 5 años para dos multinacionales de consultoría grandes, fui Gerente de Recursos Humanos de una empresa de moda infantil cuya marca es una de las más relevantes en Latino América.

Con el equipo directivo definimos, como en cualquier organización, nuestras metas de crecimiento para los próximos años y las desglosamos en los conocidos building blocks, asignando a cada uno de ellos sus respectivas cuotas de contribución al crecimiento: apertura de locales, entrada a nuevos países, nuevas colecciones y crecimiento orgánico (BAU).

Dando un paso más adelante, agregamos un número de crecimiento a lo que decidimos llamar “Experiencia de Marca”, consistente en una medición única de compra y uso, que nos llevaría al siguiente nivel de expansión.

Esa “Experiencia de Marca” agregada como uno de los elementos de crecimiento, nos obligó a cambiar. En aquel entonces no se hablaba aún de transformación digital y muy pocos mencionaban la transformación cultural. Sin embargo, la preferencia del CEO hacia nuevas tecnologías y métodos de operación lo hizo posible.

Nos embarcamos en la “Experiencia de Marca” sin anticipar implicación alguna en la organización en lo concerniente a procesos, tecnologías, comportamientos y además inconscientes de lo qué debíamos conservar de la cultura y de nuestro modelo de negocio.

Comenzamos por definir los atributos culturales y los comportamientos que queríamos instaurar en nuestros colaboradores y, yendo un paso más lejos, definimos y diferenciamos los comportamientos de los colaboradores en almacenes, logística, centro de distribución, compras y finalmente el resto de la organización.

Durante el proceso de transformación nuevos aprendizajes nos permitieron elevar nuestra capacidad organizacional, descubrir nuevas formas de hacer las cosas y sobre todo ¡crecer!

Más adelante apliqué ese conocimiento a y experiencia a los procesos de transformación de otras multinacionales, destacando:

  1. La transformación es el medio y no el fin.
  2. Las metas de cualquier transformación deben ser las mismas del negocio.
  3. Las personas constituyen el primero, el segundo, y el tercer factor más importante.
  4. La transformación es un proceso de innovación y crecimiento.

 

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La transformación es el medio y no el fin

Nos confundimos cuando, desde la dirección, nos embarcamos en la palabra transformación cultural o digital, queriendo presionar o acelerar una cambio, sin haber respondido de manera profunda el por qué, o como dice Simon Seanek, el “why”. Antes de iniciar cualquier transformación es necesario responder:

¿Por qué queremos hacer esto?

¿Por qué es importante para el negocio y sus stakeholders?

¿Por qué debemos hacer un cambio en el modelo de negocio?

¿Por qué debemos acelerar el crecimiento?

¿Por qué debemos doblar el tamaño del negocio?

¿Por qué debemos expandirnos en otros mercados?

¿Por qué debemos comprar o adquirir otras organizaciones?

También conviene simplificar y agregar profundidad preguntándonos algo como: “si nuestros clientes y consumidores están modificando sus patrones de consumo, qué debemos hacer?

Proponer una transformación sin esas respuestas es como emprender un viaje de vacaciones con la familia sin conocer nuestro destino; empacar sin saber qué y desconociendo si existe alguna posibilidad de que lo disfrutemos.

Cualquier transformación debe responder a una nueva visión, a un nuevo modelo de negocio, a nuevos procesos internos, a un necesario aumento de valor en otros frentes diferentes al económico y a un deseo de generar impacto social y ambiental positivos. Es ese tipo de visión el que requiere transformaciones y no proceso contrario.

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Las metas de cualquier transformación deben ser las mismas del negocio

Las metas de una transformación deben estar íntimamente ligadas a los indicadores que hemos fijado en la realización de una nueva visión, un modelo de negocio o en los retos a enfrentar.

En consecuencia, las metas son del negocio y no de la cultura o del número de apps o del número de redes sociales donde figuremos o de las páginas web que tenemos. La mejor forma de saber si estamos logrando una transformación es midiendo cuánto vamos acercándonos a nuestra meta.

Eso nos lleva a un dilema: cuán retador es el nuevo desafío? Cuán audaz ha sido el equipo de liderazgo definiendo las metas para los siguientes años? Cuán valientes han sido los miembros del comité ejecutivo y los equipos al lanzarse al mundo de la innovación?

Hace algunos años asesoré a una organización durante su planeación estratégica. El equipo directivo tuvo el valor y la audacia de lanzarse a lo desconocido, poniendo una meta en la cual al cabo de 3 años la mitad de los ingresos provendrían de nuevos negocios. Ese es un ejemplo claro donde la prioridad la tiene el negocio.

Las personas constituyen el primero, el segundo, y el tercer factor más importante 

Definida la visión el siguiente desafío es convertirla en realidad y debemos ser consientes de que eso sólo será posible si el talento humano con el que contamos lo hace realidad.

Cada persona de la organización deberá tener un rol y una responsabilidad claramente definidos. Algunos sentirán un cambio abrupto, otros percibirán la transformación como algo leve y los demás no tendrán que hacer prácticamente ningún cambio.

Cualquier transformación incide en todo el personal: implementar nuevos procesos, cambiar la documentación, instalar un nuevo software, etc.

Reconocer que lo más importante son los colaboradores, sus equipos y otras personas con experiencia en transformaciones, ha aportado mucho valor y velocidad a las empresas de tecnología que se embarcaron en su propia transformación de forma ágil y rápida.

Comprender que cualquier decisión impacta de forma diferente a los equipos humanos es la clave de todo el proceso de transformación y la mejor formula de éxito.

La transformación es un proceso de innovación y crecimiento.

No existe transformación sin innovación. Aunque esta última haya perdido preponderancia durante las últimas décadas no se puede desligar de la transformación. Personalmente no he vivido o apoyado ningún proceso de transformación, evolución o cambio que no haya implicado innovación.

Innovar es uno de los procesos creativos que más motiva a cualquier ser humano y es una condición absolutamente natural, aunque la por lo general la asociemos a nuevos productos y no a la labor diaria.

Las empresas más innovadores del mundo no suscriben el rol de innovar a un área, departamento o persona sino que la consideran como una  capacidad organizacional y una cultura donde todas la áreas mejoran constantemente a medida que innovan sus procesos.

Perder el temor a innovar es reconocer en nuestra naturaleza humana el deseo instintivo de mejorar constantemente para evolucionar. El autor argentino Pablo Heingin http://www.pabloheinig.com/ , explica de forma fascinante y sencilla el fenómeno de las transformaciones y los seres humanos, quienes funcionamos desde una lógica lineal, dado que nuestra evolución y actividades son secuenciales y cada etapa contiene la misma lógica.

Los invito a que sigamos esos sencillos y poderosos pasos para lograr que nuestras organizaciones y procesos generen cada semana un mayor valor, consolidando así una senda segura de crecimiento para nuestros países.

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