Transformación

Liderazgo de fuera hacia dentro
Interminables reuniones con demasiados números; análisis perpetuos de la misma variable; exceso de personas en cada reunión; participantes que no pronuncian palabra o comparten un pensamiento; complicidad entre los miembros de un equipo; baja alineación de prioridades y “silos organizacionales”. ¿Suena familiar en un día laboral?

Aprendiendo de afuera hacia dentro

En agosto del 2015, después de trabajar durante más de 16 años en cargos directivos, descendí cinco niveles organizacionales para trabajar como funcionario raso durante 9 meses. El impacto emocional inicial fue tan grande que en un par de ocasiones me brotaron lágrimas de impotencia al notar la desconexión del “campo” con los círculos laborales en los que yo había trabajado, desde mis inmaduros 24 años.

Siempre había tenido la fortuna de reportar directamente al directivo más alto de la empresa o a la vicepresidencia de alguna área funcional. Luego de alejarme de las protectoras alas de mi padre y sus socios me desempeñé en siete trabajos diferentes sin haber “pagado piso”, es decir comenzado desde abajo. No puedo afirmar que haya sido desafortunado; por el contrario, estoy muy agradecido con quienes me dieron la oportunidad de liderar y de ser parte de equipos con importantes roles, a pesar de mi corta experiencia. Sin embargo, reconozco que mi recorrido profesional me había mantenido alejado de las “trincheras” de la línea, donde los negocios se resuelven operativamente.

Había aprendido a manejar el Excel y el Power Point como nadie; a comportarme en salas de reuniones inteligentemente; a encontrar la pregunta clave y tomar decisiones con la información disponible; a opinar con alta credibilidad sobre varios tipos de negocios, basado en análisis de datos, reuniones y conversaciones; a involucrarme con la línea visitando plantas de producción, centros de distribución y call centers; a acompañar a los vendedores en sus rutas y hasta ocasionalmente relevar a una recepcionista en sus horas de almuerzo, mientras su remplazo llegaba de vacaciones.

A pesar de esas cortas y necesarias interacciones con el “mundo real” jamás había vivido tiempo completo en el campo y con las personas que hacen y manejan en el día a día. Entendía los negocios sólo a través del Power Point, las hojas de Excel, a través de los informes mensuales, los correos electrónicos, los comités ejecutivos, los cientos de reuniones y llamadas, una que otra pelea de egos y por supuesto a través de las anécdotas de otros.

En búsqueda de inspiración y empatía.

Llevaba varios años ejerciendo un rol estratégico en una multinacional latinoamericana con presencia en 15 países de la región y ventas alrededor de 1,5 billones de dólares anuales. Junto con mi par, otra directora, habíamos formulado una pregunta clave para el negocio cuya respuesta nos permitiría crecer exponencialmente. Ella, una mujer inteligente, audaz, brutalmente honesta, emocional sin comparación, analítica, carismática y sobre todo un buen ser humano, coincidía conmigo en que la respuesta probablemente se encontraría fuera, en el “campo” y no dentro de investigaciones de mercado, grupos focales, Inteligencia de Negocio, etc.

Nuestro único objetivo era entender mejor a nuestros clientes; generar empatía con ellos lo más profundamente posible y conocerlos más allá de todas las investigaciones realizadas. Pensamos entonces que vivir con ellos por un tiempo prolongado nos traería la ansiada respuesta.

¿Cómo? reflexioné luego en casa. ¿Vivir con ellos? El costo de oportunidad me parecía demasiado alto. Dejar mi rol; irme sin fecha de retorno; perderme por varios meses de participar en reuniones estratégicas donde se jugaría mi futuro profesional; dejar la comodidad de mi oficina y arriesgar mi imagen ante los demás ejecutivos. ¿Todo por ir a vivir el rol más bajo de la fuerza de ventas? Hoy digo el rol más importante de la fuerza de ventas. ¡No! ¡eso es imposible y seguramente nadie lo aprobará! Sin embargo, siempre he tenido suerte y ésta no sería la excepción.

Al compartir mi idea con el presidente, fundador y CEO, un hombre con carisma y vitalidad sin límite, no sólo le pareció apropiado, sino que le encantó. Me felicitó y con su acostumbrada energía movió cielo y tierra para concretar mi paso al campo. Me sentía confundido y ansioso ignorando que 4 meses después comenzaría la aventura más maravillosa de mi vida profesional, que además me aportaría gran satisfacción, inspiración y sobre todo una visión operativa y humana del negocio. No sólo me transformaría como líder, sino que encontraría la famosa respuesta y lograría concebir cómo implementar y ejecutar el cambio necesario a muy bajo costo.

Los equipos y el contexto transformando al líder.

Durante 9 meses me desplacé diariamente a una zona. Viví con 11 mujeres empresarias, líderes de otras mil mujeres consultoras de belleza. Recuerdo en varias ocasiones preguntar en modo directivo y fuerte – ¿Quién se inventó esto? ¿Quién dijo que esto se tenía que hacer de esta forma? ¡Esto es una locura! – La respuesta siempre fue la misma: – Ud. o ustedes en el corporativo nos lo enviaron. La frustración que describí al comienzo de este relato fue muy grande al confirmar día tras día la desconexión entre el mundo corporativo y la vida real.

Esa experiencia aportó a mi vida profesional y laboral cuatro características que hoy considero necesarias en todo líder que desee transformar un negocio. Les invito a ponerlas en práctica o al menos a reflexionar sobre ellas:

1. Éxito compartido: Transformar un negocio, empresa o industria requiere empatía con todos los grupos de interés que hacen parte del negocio. La única forma de generar dicha empatía estratégica es viviendo y experimentando lo que otros sienten, convirtiendo sus dolores en nuestros dolores, sus alegrías en nuestras alegrías y entendiendo que sus logros y éxitos serán nuestros también. Repito: ¡el éxito de nuestros clientes es nuestro éxito!; ¡el éxito de nuestros colaboradores es nuestro éxito!; ¡el éxito de nuestros proveedores es nuestro éxito!; ¡el éxito de nuestras comunidades es nuestro éxito! Michael Porter lo llamo valor compartido y su TEDx lo resumen de una forma similar.
2. Confianza 80/20: Los ejecutivos desde nuestros altos cargos desarrollamos una constante desconfianza hacia los colaboradores que se manifiesta de forma sutil y tácita a través de marcación de horarios, evaluaciones de desempeño, contratos de confidencialidad, valoraciones 360 grados para que no dependan sólo del jefe directo; procedimientos, protocolos a prueba de error, bandas salariales, entre otros. Cuando descendemos de las posiciones de liderazgo encontramos que para la mayoría de nuestros colaboradores no son necesarios esos sistemas de control, pues ellos son de altísimo compromiso, dedicación, auto gestión y su trabajo es de la mejor calidad. Si esas características corresponden a la mayoría de nuestros colaboradores, ¿por qué los tratamos bajo las mismas reglas y auditorías que al 10% de desempeño inferior? ¿Por qué continuamos legislando y creando políticas que sólo sirven para una minoría? ¿Qué valor estamos dejando de percibir al tener organizaciones basadas en controles y auditorias versus confiar en el 90% de nuestros colaboradores, que hacen muy bien su labor? Mi experiencia me lleva a creer firmemente en confiar, dar libertad para liberar el máximo potencial de las personas.
3. Propósito y alegría: Vivir los roles críticos del negocio nos permite llegar al lugar donde éste comenzó y creció. Nos lleva a la esencia de lo que hacemos y la verdadera intención. La conexión directa con el propósito de la organización es para el líder casi tan importante como encontrar su proyecto de vida. No basta con encontrar el propósito sino vivirlo, experimentarlo y hacerlo. Esto nos llevará a modificar la forma como hacemos todo en nuestras empresas y concentrarnos con aquellas acciones que más valor generan al cliente, a los colaboradores, proveedores y como consecuencia a los accionistas. Trabajar desde y para el propósito de una organización es una experiencia maravillosa, única y gratificante. Descubrir el propósito inicial de la multinacional, experimentarlo e internalizarlo en lugar de contemplarlo a través de Power Point y Excel, no sólo me transformó internamente, sino que también me dio la posibilidad de innovar e influir en el crecimiento del negocio. Y aún más importante: me aportó felicidad en cada hora de trabajo.

4. Humildad: Hemos oído la palabra miles de veces, en entornos familiares, personales y profesionales, sin embargo, la aplicación de la misma es otra cosa. En estos meses viví el significado de HUMILDAD, de entender que los roles y las personas que desempeñas dichos roles son maravillosas, y no necesariamente porque estamos más altos en la escala jerárquica somos mejores. Cada persona en su rol hace lo que le corresponde dentro del equipo que formamos y todos tiene una importancia equivalente. La humildad es fundamental para ver de igual a igual el impacto en el propósito de la organización y el valor que generan. Relacionarnos desde la humildad es más poderoso que desde la motivación.

Desde el cliente y colaboradores, hacia los clientes y colaboradores.

El liderazgo desde afuera hacia dentro lo están convirtiendo en tendencia mundial quienes quieren alcanzar crecimiento sostenido y sostenible, generando alto valor económico, social y ambiental. Ese tipo de liderazgo re-inventa al líder, re-enfocando su atención en los aspectos del negocio que tienen más retorno. También añade sentido y vida a las hojas de Excel, contextualizando cualquier decisión. Los líderes que lo han experimentado aprendieron de su negocio tanto como de sus competidores y de sus clientes. Para ellos la humildad ya no es una palabra sin sentido sino algo que vivieron y experimentaron, acompañado muchas veces de una avalancha de aprendizaje difícil de procesar al comienzo.

Algunos de los más reconocidos gurús del liderazgo hablan de la necesidad de encontrar el propósito en las organizaciones; de desarrollar empatía con el mercado y los grupos de interés; de estar en tiempo presente para innovar y algunas veces hacerlo disruptivamente. Todas esas teorías tienen sentido y cobran vida sí y sólo sí descendemos a familiarizarnos con los roles de la trinchera, que es donde verdaderamente se gestionan los resultados y se consigue el éxito.

Durante 9 meses viví el negocio a través de cientos de mujeres que ejecutaban la actividad más relevante en una empresa de venta directa. ¡Cualquier explicación de por qué crecía o decrecía el negocio la tenían ellas y sus clientes! Todo lo que necesitamos saber está en la interrelación que existe entre nuestro último (primer) colaborador y el cliente (usuario).

El gurú de liderazgo Otto Scharmer en su Teoría de la U, menciona la transformación del líder como el camino para evolucionar la organización, agregando que “su presencia” es punto de quiebre para el líder. Eso sólo se logrará según Scharmer si “el líder logra conectarse y vivir experiencias de vida que lo transformen”. ¡Reconozco que eso fue precisamente lo que me aconteció!