Crecer! el único camino…

Invertimos interminables horas debatiendo estrategias. Pasamos días enteros en reuniones buscando alineación entre las áreas y los directivos. El Power Point y el Excel son los protagonistas de largas reuniones en búsqueda de respuestas a preguntas cómo: ¿Dónde está la mayor ganancia?; ¿para qué priorizar?; ¿porqué la participación de mercado se comporta de una forma y otra?; ¿por qué los costos de producción han aumentado?; ¿por qué invertir tiempo, recursos y capital político en ciertas acciones?;¿qué lograremos en una geografía específica? Entre tantas más. El beneficio de tales debates será de alto beneficio siempre y cuando el objetivo final sea CRECER!

Aprendiendo a liderar hacia el CRECIMIENTO

Mi primer trabajo durante la época de colegio fue como vendedor de temporada en una tienda de artículos de cuero. Nunca olvidaré la inducción, ya que comenzó de la siguiente forma: –¡Bienvenidos! Primeramente queremos aclararles que la única razón por la cual están aquí es para hacer CRECER las ventas con respecto al año pasado-. El resto de la tarde nos enseñaron la meta para esta temporada y el cómo lo lograríamos.

Esa simple frase marcó mi carrera profesional provocándome innumerables planteamientos. ¿Qué otra prioridad estratégica podría tener cualquier organización que no fuera la de CRECER?; ¿cuál sería la mejor definición de CRECER y por qué hacerlo?; ¿cómo CRECER y generar simultáneamente valor económico, social y ambiental? He aquí algunas  reflexiones:

¿Por qué CRECER?: Simon Sinek explica brillantemente en su teoría, The Golden Circle, Star with the Why,  que “un líder debe comenzar siempre por entender el por qué de cualquier acción o mensaje”. En mi opinión CRECER es algo mucho más amplio que simplemente aumentar las ventas, pues necesariamente abarca otros aspectos de la organización y sencillamente se encuentra vinculado con el “Why” o el propósito de las organizaciones y ciertamente de las personas.

Dividamos en 4 las razones por las cuáles hay que CRECER: 1) el incremento de los resultados financieros o del negocio; 2) la ampliación de la capacidad organizacional; 3) el desarrollo de quienes liderarán el proceso; 4) el aporte a la solución de los problemas que como humanidad aún no hemos resuelto.

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¿Por qué deben crecer los resultados financieros o del negocio?

Generalmente a las ventas se les considera como el principal signo de crecimiento. Cuando las ventas crecen sólo puede significar que más clientes nos prefieren o que los mismos clientes están comprando más producto y si no crecen significa justamente lo opuesto.

Cuando nuestros productos o servicios son requeridos por más personas o nuestros clientes compran más, estamos cumpliendo nuestro deber o “Why” como organización y podemos sentirnos satisfechos.

Si nuestros clientes están felices aparecen nuevos clientes, hay pocos reclamos, se eleva el nivel de recompra, nuevos productos son recibidos con alta aceptación y los márgenes se amplían. Todo eso indica que vamos ganando espacio en el corazón del ser más importante para todo negocio: El Cliente.

Aumentar las ventas y crecer en los indicadores asociados a ellas es síntoma de que estamos haciendo un buen trabajo, cumpliendo nuestros propósito y sin lugar a dudas generando valor.

 

Otro indicador financiero que debe crecer simultáneamente con las ventas es el margen bruto, el cual refleja cualquier mejora en la productividad y en la eficacia operativa. Un mejor margen bruto demuestra que se producen las unidades necesarias para sostener el crecimiento con excelencia; lo que equivale a más productividad, mejor calidad y menos errores y defectos.

El continuo mejoramiento productivo asegura un menor consumo de materias primas e insumos y el aumento de toneladas o unidades por turnos de trabajo, que podría estar relacionado con la inyección de nuevas tecnologías blandas y duras, tales como hacer Lean Six Sigma, o con la compra de mejor maquinaria. La obsesión por mejorar el margen bruto es fundamental para asegurar la competitividad del negocio y el apoyo al crecimiento de las ventas.

El margen neto desagregado del margen bruto, nos permite observar cómo administramos el negocio y cuán eficaces son nuestros procesos de apoyo administrativos, contables, legales, recursos humanos, etc. Ahí debemos ser lo más vanguardista posible, exigiendo a esos procesos un impacto y contribución directos al crecimiento de las ventas y de la productividad. En otras palabras, cada centavo que gastemos debe contribuir directamente al negocio, desde el control de la planilla hasta el endeudamiento financiero.

Finalmente, el crecimiento positivo del flujo de caja debe ser la razón última para crecer las ventas, aumentar la productividad y administrar eficazmente el negocio.

Dicen los entendidos en el complejo mundo financiero que “las ventas son vanidad, la utilidad es realidad y la caja es el rey” (“sales are vanity, profit is reality and cash is the king”). En todos los negocios en que he trabajado el flujo de caja positivo es el elemento de más peso en las complejas fórmulas de valor económico. “El crecimiento del flujo de caja nos entrega la medida exacta de la salud financiera del negocio”. Esa famosa frase la atribuyen a Alex Spanos, empresario norte americano que la utilizó para dar lineamiento a sus negocios. Si aún no se ha convencido de la importancia de CRECER piense en las consecuencias de no hacerlo.

 

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¿Por qué crecer la capacidad organizacional?

Ningún negocio puede ser más grande que su propia capacidad organizacional. McKinsey and Co. definió las capacidades organizacionales como: “la habilidad para desempeñarse mejor que los demás”.

Desarrollar una organización implica ensanchar sus capacidades claves para continuar creciendo. Ninguno de los indicadores financieros mejora tan sólo con pensar en ellos. Para aumentar el margen bruto o vender más hay que desarrollar nuevas capacidades organizacionales teniendo en cuenta tres factores para alcanzar la maestría: el dominio cognitivo, el comportamental y el afectivo.

Para que una organización crezca debe contar con un proceso de desarrollo constante de sus capacidades esenciales o aquellas que intervienen directamente en su cadena de valor agregado. Desde las que le dan ventaja competitiva hasta las que le son necesarias para ganar en el futuro.

Personalmente, el aspecto que más me apasiona en un negocio es el de ampliar nuevas capacidades. Desarrollar la organización para que las siguientes generaciones de colaboradores encuentren algo sustancialmente mejorado, moderno y actualizado.

Cuando una organización desarrolla una capacidad eficaz (Unique Way) de hacer las cosas, su crecimiento se torna imparable. Para lograrlo hay que examinar ¿qué capacidades debemos desarrollar?; ¿cuáles hay que cultivar porque somos muy buenos?; ¿cuáles son las capacidades que debemos abandonar y desaprender? ¡Crecer una organización requiere de liderazgo y determinación!

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¿Por qué crecer el liderazgo?

Hemos llegado al fundamento del crecimiento del negocio pues la mejora de los resultados financieros y de su capacidad organizacional no pueden lograrse a menos que el equipo de liderazgo, incluyendo la junta de socios, los accionistas, el CEO, el presidente, los vice presidentes, los directores, los gerentes, los jefes funcionales, y los líderes de equipos, trabajen al unísono con coraje, energía, congruencia y determinación.

Los líderes somos el eje de cualquier organización y a pesar de que se ha escrito y estudiado bastante el tema de Liderazgo, en mi opinión la razón del líder es el ser eje y promotor principal de CRECIMIENTO. Liderazgo es equivalente a CRECER.

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¿Cómo crecer en un mundo dónde hay tantos retos sin resolver?

Nuestro liderazgo como especie humana, que ha subsistido por de más 50.000 años, hace mandatorio que el crecimiento de los negocios esté directamente asociado a su rol en la resolución de problemas tales como el hambre, la salud, la sostenibilidad ambiental, la libertad, el cuidado de otras especies, la guerra, la democracia, etc.

Articular estrategias robustas con el sector gubernamental y las ONG´s, que incentiven simultáneamente el crecimiento del negocio y la resolución de los desafíos que enfrentamos como humanidad, nos permitirá crecer financieramente, agregar valor ambiental y social y generar una mística dentro de la cultura organizacional, que nos dé sentido de un propósito superior. No es extraño que seamos los primeros en ser llamados cuando las crisis humanitarias aparecen y tampoco nos puede extrañar que tengamos en las organizaciones capacidades que pueden ser parte de la solución a problemas sociales. Un ejemplo infantil que puede ilustrar este punto es: Si tenemos una fábrica de alimentos, tendremos la capacidad de generar una solución que ayude de alguna manera a disminuir el hambre en poblaciones vulnerables.

La relación con los clientes y con grupos de interés se transformará cuando unamos fuerzas para lograr un propósito que va más allá de una mera transacción comercial, construyéndose poco a poco una maravillosa relación a largo plazo, que genera valor a las dos partes y a terceros. Nada más atractivo y satisfactorio que saber que nuestro trabajo y organización genera valor social, ambiental y económico.

Aquellos líderes que tiene la capacidad de visualizar a la organización como un actor promotor de transformaciones sociales, ambientales y económicas, están generando riqueza y en los tres ejes de la nueva contabilidad y así contribuyen a un mundo sostenible. Felicitaciones! Por el contrario aquellos líderes que siguen persiguiendo únicamente un PyG se están quedando rezagados en el paradigma equivocado.

Triple cuenta

¡Liderando y viviendo el crecimiento!

Durante los 7 años que duró el proceso de crecimiento y expansión vertiginosos de una compañía líder en su categoría, su equipo de dirección, del cual tuve la fortuna de hacer parte, transformó el negocio de tal forma que sus ventas anuales se multiplicaron subiendo de ¡100 millones de dólares a 500! Podrán imaginar el dinamismo de trabajo interno con esa velocidad de crecimiento. Aprendí el rol de líder y la necesidad imperativa del concurso de más de 5.000 colaboradores. Es mágico ver y vivir el cómo todos somos parte de un sistema que genera valor y riqueza para miles personas de diferentes formas. Proveedores, consumidores, distribuidores, empleados, recicladores, tenderos, entre otros.

Años después fui parte también del equipo, de otra organización latinoamericana, donde su líder entraba en “depresión” cuando el crecimiento anual del negocio era tan sólo de un dígito. A la consecución de una meta inmediatamente planteaban nuevos objetivos, multiplicando los anteriores. ¡Era alucinante! Sentir la energía de cualquier reunión o conversación, cuando el único objetivo es crecer. Viví varios años dentro de está cultura que marco hábitos que aun mantengo vigentes en mi día a día.

Las organizaciones que desafían sus indicadores financieros y los de gestión del negocio, desarrollan paulatinamente nuevas capacidades y forman líderes ambiciosos cuyos propósitos de valor social y ambiental son cada vez mayores. ¡Anímense a retar su crecimiento planteándose metas de 10X, como lo hace Google y ciertamente lo necesitamos en Latino América. Les dejo 4 lecciones de mis años siendo parte de equipos que quería CRECER.

 

Encontré 4 acciones útiles para lograrlo:

  1. Determinación: El propósito de crecer 10 veces es fundamental. Un equipo de liderazgo que define una meta gigante y audaz da ese primer paso, que quizá sea el más importante. La definición clara de los indicadores financieros y de gestión proporcionará una mejor comprensión del crecimiento. ¿Cuál es el valor de una meta alcanzable si de antemano sabemos que la lograremos?
  2. Energía: El esfuerzo de una larga y tenaz resistencia y no el de cortos tramos desarrolla capacidades organizacionales únicas. Siempre he visto esa energía reflejada en positivismo, alegría y risa, plasmados con deleite en la frase “hay que disfrutar el camino del crecimiento”. El proceso de crear capacidades nunca termina sino que requiere de constante fuerza y tranquilidad, tanto en los tiempos buenos como en aquellos en que no obtenemos los resultados que imaginábamos.
  3. Coraje y congruencia: Los líderes estamos llamados cada vez con más frecuencia a desarrollar audacia y valentía, que puedan sostener la determinación y la energía a largo plazo. Generalmente nuestro entorno presenta un alto nivel de incertidumbre e inseguridad y eso drena la confianza. Crear una visión de crecimiento exponencial y construir una organización con equipos y personas desafiando el entorno y su contexto, requiere de líderes que desarrollen habilidades superiores a las de los demás. ¡Líderes que vivan sus valores de forma excepcional! ¡Tener valores y ser congruente con ellos lo llevará al éxito!
  4. Humildad: Crecer hacia un propósito superior sabiendo que el negocio contribuye a resolver problemas muy importantes y de amplio espectro, genera valor compartido y nos permite crecer a todos juntos. Eso requiere líderes con sentido colectivo que hayan dejado atrás el ego, pues éste persigue únicamente éxitos personales.

¡Qué fascinante labor y contexto tenemos por delante! ¡Disfrutémoslos!

 

10.000 horas desarrollando, creciendo y transformando negocios, personas y equipos!

Desde niño los fantásticos relatos de mi padre sobre personas que habían logrado triunfar en la vida, hacían volar mi imaginación especialmente hacia los años 80´s, donde la expansión y el auge empresarial se atribuyó a innovadoras iniciativas como la atención al cliente, los principios de calidad total, etc.

En la época escolar un amigo que aún conservo, nos explicaba con mucho entusiasmo a todos los compañeros cómo en un futuro cercano él tendría mucho dinero. Su discurso y mi mente infantil llena de súper héroes empresariales me incitaron a coleccionar revistas de negocios, lo cual era totalmente inusual para mi edad.

Años más tarde elegí la carrera de Administración de Empresas, que alentaría aún más mi pasión por triunfar. Las clases con contenido gerencial y organizacional me apasionaron tanto que acepté en la facultad la monitoría de las cátedras de Gerencia I y II. Concluí mis estudios con la firme convicción de trabajar en Recursos Humanos, Talento y Desarrollo Organizacional.

Me había hecho emprendedor antes de terminar mis estudios universitarios, creando una comercializadora de alimentos especializada en hoteles y restaurantes. Con un socio logramos tener nuestra propia oficina y nuestros propios sistemas de facturación e inventario, lo cual nos permitió descubrir tempranamente la importancia de un buen flujo de caja para mantener el negocio saludable financieramente. Este emprendimiento también nos enseñó que un gran ejecutor produce 100 veces más que uno promedio.

Al terminar la universidad envié mi información a un contacto de mi padre en Toronto, Canadá, quien me contrató inmediatamente como “Pasante en Mercadeo y Ventas”, pues mi pasantía había sido aprobada por la universidad. En Toronto trabajé como Consultor Junior, conduciendo estudios para medir coeficientes de satisfacción de clientes y también de empleados. Así obtuve respuestas de primera mano a inquietudes tales como ¿Qué es lo que más valora un cliente con respecto al servicio? ¿Cuál es el comportamiento del colaborador, qué genera esa satisfacción? Fue ésta una experiencia única que me permitió trabajar para corporaciones internacionales tales como como Bell Canada, Canadian Tire, Sheraton, entre otras.

A mi regreso a Colombia trabajé unos meses en la compañía de consultoría de mi padre (ODEI), haciendo Out Door Training para grandes organizaciones que necesitaban desarrollar competencias como trabajo en equipo, comunicación, solución de problemas, liderazgo, etc. Así me di cuenta que lograr resultados desde dentro de la organización es más complejo, pues además de requerir más sistemas y procesos paralelos, demanda un liderazgo determinado y congruente.

Queriendo explorar la consultoría de gerencia encontré la oportunidad con la empresa internacional HayGroup, donde trabajé por casi tres años con un equipo de personas muy talentosas en las áreas de Talento Humano, Cultura y Desarrollo Organizacional, Transformación, Compensación y otros temas estratégicos. Como Consultor de esa compañía participé en varios proyectos en Colombia, Venezuela, Ecuador y Argentina. La estructuración de proyectos, la venta a los clientes y la entrega de resultados fue lo que más disfruté.

El momento de salir de la consultoría gerencial para producir resultados en una empresa apareció cuando la compañía Offcorss (ropa infantil) me ofreció en Medellín la gerencia de Recursos Humanos. Yo tenía 27 años y tan sólo conocía el mundo de ventas y de consultoría en temas de recursos humanos. Además del reto de dirigir al equipo de recursos humanos acepté ser parte de un comité ejecutivo y ayudar al crecimiento del negocio a través de liderar el proyecto experiencia de marca, sofisticación de selección, entrenamiento en las tiendas y ayuda en la implementación de proyectos de productividad.

Cuando mi esposa quedó por primera vez embarazada decidimos regresar a Bogotá, donde me contrató la multinacional de cultivos y semillas, Syngenta, para la región de países Andinos, Caribe y Centro América. Allí logré desarrollar las competencias del grupo de liderazgo y las de los equipos de ventas de los diferentes países, utilizando innovaciones en entrenamiento digital y otras experiencias impactantes. Logré demostrar así el enorme valor del entrenamiento  y su impacto directo en la mejora de los resultados del negocio.

Mi siguiente reto fue el de dirigir el área de Desarrollo Organizacional de la multinacional de lácteos, Alpina. Allí aprendí, desarrollé y practiqué temas como estrategia de gestión y atracción de talento; despliegue e implementación de la estrategia organizacional; sostenibilidad y responsabilidad social corporativa. Uno de los proyectos más interesantes fue la definición y despliegue de la cultura Alpina en toda la organización, haciendo vínculo directo con el negocio, a través de los atributos de la marca Alpina.

Después de tres años, me lancé al emprendimiento una vez más y creamos con un socio una empresa de Out Sourcing para el área de Recursos Humanos de empresas pequeñas y medianas (PYMES). Nuestra oferta tuvo muy buena acogida en dicho segmento. Creando, implementando y ejecutando universidades corporativas, sistemas de atracción y selección de personal, y de ser el 100% de su departamento de Recursos Humanos.

Mientras atendía ese emprendimiento me llegó la oportunidad de estructurar una universidad corporativa en Lima, Perú, para la multinacional de productos de belleza, Belcorp. Acepté el desafío de llevar a cabo este proyecto en 15 países de Latino América, con la participación de cerca de 800.000 mujeres consultoras de venta directa y algo más de 10.000 colaboradores directos. Luego de tres años Belcorp me ofreció en su área de ventas, la dirección de estrategia del canal, comunicación y formación a la fuerza de las cientos de miles de consultoras de Esika, L´Bel y Cyszone. Trabajar por dos años empoderando mujeres y ayudarlas  en su realización personal ha sido sin duda la mejor experiencia de todas.

Luego de cinco años en Perú fui llamado para ser parte del equipo que desde Guayaquil, Ecuador, lideraría la transformación del grupo empresarial Vilaseca que cuenta con cerca de 30 empresas. Los dueños después de gerenciarlo directamente por 60 años querían llevarlo al siguiente nivel. Fue un proyecto retador y estratégicamente enriquecedor, al cual aporté mi conocimiento, innovación y experiencia en el desarrollo, crecimiento, transformación e innovación del talento humano.

En cada una de las anteriores experiencias quiero mencionar que tanto mis jefes,  pares y los equipos de trabajo a los que he tenido el honor de liderar y servir han sido instrumentales en mi proceso de desarrollo y crecimiento. Muchas gracias a todos.