Seleccionando los mejores!

Cuando trabajé en como consultor de HayGroup, asistí a un entrenamiento en Buenos Aires, Argentina, especializado técnicas de selección de ejecutivos, que al día de hoy continúan vigentes. Dichas técnicas se encuentran basadas en el libro Competence at Work de David McClellan, gurú en el mundo de recursos humanos.

El taller reunió a varios consultores de gerencia y de desarrollo organizacional de la región para estudiar los fundamentos técnicos de dichas tecnologías y practicarlas en “el descubrimiento y selección de los mejores”. Queríamos encontrar las competencias y habilidades que predijeran cuáles candidatos tendrían un mejor desempeño. En otras palabras, cómo seleccionar el mejor talento para ocupar los cargos y roles ejecutivos.

El libro propone dos herramientas: la primera invita a los reclutadores y seleccionadores a que identifiquen los comportamientos que el candidato ha utilizado previamente para producir resultados y utilizarlos como base para pronosticar los que usará en su siguiente rol. La segunda herramienta consiste en determinar cuál de los diferentes métodos para encontrar dichos talentos es el mejor.

Comprobamos que las encuestas o las pruebas de aptitud son las herramientas menos predictivas y que el mejor método para identificar comportamientos predictivos de desempeño superior es el de observar y estudiar cuidadosamente situaciones reales del pasado. Es decir lo más efectivo es observar al candidato en tiempo real o a través del relato de historias reales del pasado. Alejarse de los hipotéticos que hará en el futuro y concentrarse en lo que ha hecho.

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En una investigación realizada por Harvard Business Review, donde hizo seguimiento a un grupo de expertos reclutadores para ver su efectividad en el desempeño de candidatos previamente seleccionados, los resultados fueron asombrosos. ¡Tan sólo 37% de los candidatos tuvieron éxito! Es decir 6 de cada 10 candidatos no cumplieron con las expectativas, después de haber pasado las pruebas de selección. Esto se debe en gran medida por la falta de rigurosidad en evidenciar los comportamientos que los candidatos han utilizado previamente para lograr resultados en sus roles previos.

¿Qué tenemos que hacer para elegir a los mejores, si la probabilidad de éxito es tan baja?

Claudio Fernández-Aráoz explica en su libro Great People Decision que la mejor forma sería observar a los candidatos en “acción”, viéndolos en la vida real. No se trata tan sólo de examinar la experiencia del candidato sino de buscar también su potencial y además estudiar cuidadosamente las referencias de las personas que lo conocen y han trabajado cerca de él.

Basados en el pasado debemos observar su experiencia, sus valores y su comportamiento para pronosticar su futuro potencial.

¿Qué es el potencial y cómo podemos evidenciarlo en un proceso de selección?

De acuerdo con mi experiencia, y el libro de Claudio Fernández-Aráoz los motivadores son los elementos que mejor predicen el desempeño. Encontrar lo que motiva a un candidato, evidenciará sus comportamientos más arraigados para liderar y gerenciar.

Como éstos son años electorales en la región latinoamericana, es relevante utilizar ese tipo de herramientas o criterios para elegir por quién votaremos en forma más desapasionada.

Aquí van 5 sugerencias para elegir a un buen candidato:

  1. Evalúe con profundidad su pasado. En dónde ha trabajado y cuáles fueron sus logros. Lo más importante del pasado es identificar los comportamientos que usó para lograr los resultados que obtuvo.
  2. Investigue las opiniones de quienes han trabajado para o cerca de él. ¿Cómo lo perciben? ¿Querrían volver a trabajar con él?
  3. Valore el potencial del candidato, entendiendo sus verdaderos motivadores. ¿Qué lo mueve hacia el logro? ¿Qué motivaciones disparan sus comportamientos: logro, poder o afiliación?
  4. Estime los valores que ha utilizado en el pasado para tomar decisiones y para lograr resultados. ¿Son afines a los de usted? ¿Podría dejar al cuidado del candidato su bien más preciado?
  5. Considere que el candidato será parte de un equipo con jefes, pares y subalternos. Incluso los presidentes tienen línea de reporte, trabajan en equipo, dirigen y lideraran. ¿Cómo debería comportarse el candidato en un equipo?

 

La selección de personal y en especial la de los líderes es cada vez más compleja. Entre otras causas debido a que el mundo es más complejo y la velocidad de aprender y desaprender es cada vez más frenética. Por eso mismo hay que reconocer que no existe un candidato perfecto sino únicamente aquél que tiene una mayor probabilidad de éxito.

Recientemente he tenido la oportunidad de trabajar junto con un excelente equipo de estadísticos apasionados por aplicar Business Inteligence, al mundo de Recursos Humanos. Hemos “buceado” en la información de unas cuantas organizaciones hasta encontrar las variables tanto demográficas, como de competencias, clima, cultura y liderazgo que mejor se correlacionan con el desempeño y la empleabilidad en cada organización. Variables que predicen con bastante exactitud el desempeño de personas y equipos en las organizaciones.

Finalmente les dejo 3 consideraciones adicionales para evaluar y elegir candidatos:

  1. ¿Admiraría usted a esta persona en el futuro? ¿La persona, mejoraría el nivel del equipo y de los predecesores?
  2. Busque por candidatos positivos. Esto no solo es agradable, sino contagioso. ¿Cómo se beneficiaría su equipo, organización y país con alguien positivo?
  3. Primero evalué la integridad del candidato con sus convicciones, después por energía para lograr convocar al equipo y finalmente por inteligencia.

¡Disfrutemos de cualquier tipo de elecciones y participemos en su correcta predicción!

Crecer! el único camino…

Invertimos interminables horas debatiendo estrategias. Pasamos días enteros en reuniones buscando alineación entre las áreas y los directivos. El Power Point y el Excel son los protagonistas de largas reuniones en búsqueda de respuestas a preguntas cómo: ¿Dónde está la mayor ganancia?; ¿para qué priorizar?; ¿porqué la participación de mercado se comporta de una forma y otra?; ¿por qué los costos de producción han aumentado?; ¿por qué invertir tiempo, recursos y capital político en ciertas acciones?;¿qué lograremos en una geografía específica? Entre tantas más. El beneficio de tales debates será de alto beneficio siempre y cuando el objetivo final sea CRECER!

Aprendiendo a liderar hacia el CRECIMIENTO

Mi primer trabajo durante la época de colegio fue como vendedor de temporada en una tienda de artículos de cuero. Nunca olvidaré la inducción, ya que comenzó de la siguiente forma: –¡Bienvenidos! Primeramente queremos aclararles que la única razón por la cual están aquí es para hacer CRECER las ventas con respecto al año pasado-. El resto de la tarde nos enseñaron la meta para esta temporada y el cómo lo lograríamos.

Esa simple frase marcó mi carrera profesional provocándome innumerables planteamientos. ¿Qué otra prioridad estratégica podría tener cualquier organización que no fuera la de CRECER?; ¿cuál sería la mejor definición de CRECER y por qué hacerlo?; ¿cómo CRECER y generar simultáneamente valor económico, social y ambiental? He aquí algunas  reflexiones:

¿Por qué CRECER?: Simon Sinek explica brillantemente en su teoría, The Golden Circle, Star with the Why,  que “un líder debe comenzar siempre por entender el por qué de cualquier acción o mensaje”. En mi opinión CRECER es algo mucho más amplio que simplemente aumentar las ventas, pues necesariamente abarca otros aspectos de la organización y sencillamente se encuentra vinculado con el “Why” o el propósito de las organizaciones y ciertamente de las personas.

Dividamos en 4 las razones por las cuáles hay que CRECER: 1) el incremento de los resultados financieros o del negocio; 2) la ampliación de la capacidad organizacional; 3) el desarrollo de quienes liderarán el proceso; 4) el aporte a la solución de los problemas que como humanidad aún no hemos resuelto.

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¿Por qué deben crecer los resultados financieros o del negocio?

Generalmente a las ventas se les considera como el principal signo de crecimiento. Cuando las ventas crecen sólo puede significar que más clientes nos prefieren o que los mismos clientes están comprando más producto y si no crecen significa justamente lo opuesto.

Cuando nuestros productos o servicios son requeridos por más personas o nuestros clientes compran más, estamos cumpliendo nuestro deber o “Why” como organización y podemos sentirnos satisfechos.

Si nuestros clientes están felices aparecen nuevos clientes, hay pocos reclamos, se eleva el nivel de recompra, nuevos productos son recibidos con alta aceptación y los márgenes se amplían. Todo eso indica que vamos ganando espacio en el corazón del ser más importante para todo negocio: El Cliente.

Aumentar las ventas y crecer en los indicadores asociados a ellas es síntoma de que estamos haciendo un buen trabajo, cumpliendo nuestros propósito y sin lugar a dudas generando valor.

 

Otro indicador financiero que debe crecer simultáneamente con las ventas es el margen bruto, el cual refleja cualquier mejora en la productividad y en la eficacia operativa. Un mejor margen bruto demuestra que se producen las unidades necesarias para sostener el crecimiento con excelencia; lo que equivale a más productividad, mejor calidad y menos errores y defectos.

El continuo mejoramiento productivo asegura un menor consumo de materias primas e insumos y el aumento de toneladas o unidades por turnos de trabajo, que podría estar relacionado con la inyección de nuevas tecnologías blandas y duras, tales como hacer Lean Six Sigma, o con la compra de mejor maquinaria. La obsesión por mejorar el margen bruto es fundamental para asegurar la competitividad del negocio y el apoyo al crecimiento de las ventas.

El margen neto desagregado del margen bruto, nos permite observar cómo administramos el negocio y cuán eficaces son nuestros procesos de apoyo administrativos, contables, legales, recursos humanos, etc. Ahí debemos ser lo más vanguardista posible, exigiendo a esos procesos un impacto y contribución directos al crecimiento de las ventas y de la productividad. En otras palabras, cada centavo que gastemos debe contribuir directamente al negocio, desde el control de la planilla hasta el endeudamiento financiero.

Finalmente, el crecimiento positivo del flujo de caja debe ser la razón última para crecer las ventas, aumentar la productividad y administrar eficazmente el negocio.

Dicen los entendidos en el complejo mundo financiero que “las ventas son vanidad, la utilidad es realidad y la caja es el rey” (“sales are vanity, profit is reality and cash is the king”). En todos los negocios en que he trabajado el flujo de caja positivo es el elemento de más peso en las complejas fórmulas de valor económico. “El crecimiento del flujo de caja nos entrega la medida exacta de la salud financiera del negocio”. Esa famosa frase la atribuyen a Alex Spanos, empresario norte americano que la utilizó para dar lineamiento a sus negocios. Si aún no se ha convencido de la importancia de CRECER piense en las consecuencias de no hacerlo.

 

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¿Por qué crecer la capacidad organizacional?

Ningún negocio puede ser más grande que su propia capacidad organizacional. McKinsey and Co. definió las capacidades organizacionales como: “la habilidad para desempeñarse mejor que los demás”.

Desarrollar una organización implica ensanchar sus capacidades claves para continuar creciendo. Ninguno de los indicadores financieros mejora tan sólo con pensar en ellos. Para aumentar el margen bruto o vender más hay que desarrollar nuevas capacidades organizacionales teniendo en cuenta tres factores para alcanzar la maestría: el dominio cognitivo, el comportamental y el afectivo.

Para que una organización crezca debe contar con un proceso de desarrollo constante de sus capacidades esenciales o aquellas que intervienen directamente en su cadena de valor agregado. Desde las que le dan ventaja competitiva hasta las que le son necesarias para ganar en el futuro.

Personalmente, el aspecto que más me apasiona en un negocio es el de ampliar nuevas capacidades. Desarrollar la organización para que las siguientes generaciones de colaboradores encuentren algo sustancialmente mejorado, moderno y actualizado.

Cuando una organización desarrolla una capacidad eficaz (Unique Way) de hacer las cosas, su crecimiento se torna imparable. Para lograrlo hay que examinar ¿qué capacidades debemos desarrollar?; ¿cuáles hay que cultivar porque somos muy buenos?; ¿cuáles son las capacidades que debemos abandonar y desaprender? ¡Crecer una organización requiere de liderazgo y determinación!

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¿Por qué crecer el liderazgo?

Hemos llegado al fundamento del crecimiento del negocio pues la mejora de los resultados financieros y de su capacidad organizacional no pueden lograrse a menos que el equipo de liderazgo, incluyendo la junta de socios, los accionistas, el CEO, el presidente, los vice presidentes, los directores, los gerentes, los jefes funcionales, y los líderes de equipos, trabajen al unísono con coraje, energía, congruencia y determinación.

Los líderes somos el eje de cualquier organización y a pesar de que se ha escrito y estudiado bastante el tema de Liderazgo, en mi opinión la razón del líder es el ser eje y promotor principal de CRECIMIENTO. Liderazgo es equivalente a CRECER.

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¿Cómo crecer en un mundo dónde hay tantos retos sin resolver?

Nuestro liderazgo como especie humana, que ha subsistido por de más 50.000 años, hace mandatorio que el crecimiento de los negocios esté directamente asociado a su rol en la resolución de problemas tales como el hambre, la salud, la sostenibilidad ambiental, la libertad, el cuidado de otras especies, la guerra, la democracia, etc.

Articular estrategias robustas con el sector gubernamental y las ONG´s, que incentiven simultáneamente el crecimiento del negocio y la resolución de los desafíos que enfrentamos como humanidad, nos permitirá crecer financieramente, agregar valor ambiental y social y generar una mística dentro de la cultura organizacional, que nos dé sentido de un propósito superior. No es extraño que seamos los primeros en ser llamados cuando las crisis humanitarias aparecen y tampoco nos puede extrañar que tengamos en las organizaciones capacidades que pueden ser parte de la solución a problemas sociales. Un ejemplo infantil que puede ilustrar este punto es: Si tenemos una fábrica de alimentos, tendremos la capacidad de generar una solución que ayude de alguna manera a disminuir el hambre en poblaciones vulnerables.

La relación con los clientes y con grupos de interés se transformará cuando unamos fuerzas para lograr un propósito que va más allá de una mera transacción comercial, construyéndose poco a poco una maravillosa relación a largo plazo, que genera valor a las dos partes y a terceros. Nada más atractivo y satisfactorio que saber que nuestro trabajo y organización genera valor social, ambiental y económico.

Aquellos líderes que tiene la capacidad de visualizar a la organización como un actor promotor de transformaciones sociales, ambientales y económicas, están generando riqueza y en los tres ejes de la nueva contabilidad y así contribuyen a un mundo sostenible. Felicitaciones! Por el contrario aquellos líderes que siguen persiguiendo únicamente un PyG se están quedando rezagados en el paradigma equivocado.

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¡Liderando y viviendo el crecimiento!

Durante los 7 años que duró el proceso de crecimiento y expansión vertiginosos de una compañía líder en su categoría, su equipo de dirección, del cual tuve la fortuna de hacer parte, transformó el negocio de tal forma que sus ventas anuales se multiplicaron subiendo de ¡100 millones de dólares a 500! Podrán imaginar el dinamismo de trabajo interno con esa velocidad de crecimiento. Aprendí el rol de líder y la necesidad imperativa del concurso de más de 5.000 colaboradores. Es mágico ver y vivir el cómo todos somos parte de un sistema que genera valor y riqueza para miles personas de diferentes formas. Proveedores, consumidores, distribuidores, empleados, recicladores, tenderos, entre otros.

Años después fui parte también del equipo, de otra organización latinoamericana, donde su líder entraba en “depresión” cuando el crecimiento anual del negocio era tan sólo de un dígito. A la consecución de una meta inmediatamente planteaban nuevos objetivos, multiplicando los anteriores. ¡Era alucinante! Sentir la energía de cualquier reunión o conversación, cuando el único objetivo es crecer. Viví varios años dentro de está cultura que marco hábitos que aun mantengo vigentes en mi día a día.

Las organizaciones que desafían sus indicadores financieros y los de gestión del negocio, desarrollan paulatinamente nuevas capacidades y forman líderes ambiciosos cuyos propósitos de valor social y ambiental son cada vez mayores. ¡Anímense a retar su crecimiento planteándose metas de 10X, como lo hace Google y ciertamente lo necesitamos en Latino América. Les dejo 4 lecciones de mis años siendo parte de equipos que quería CRECER.

 

Encontré 4 acciones útiles para lograrlo:

  1. Determinación: El propósito de crecer 10 veces es fundamental. Un equipo de liderazgo que define una meta gigante y audaz da ese primer paso, que quizá sea el más importante. La definición clara de los indicadores financieros y de gestión proporcionará una mejor comprensión del crecimiento. ¿Cuál es el valor de una meta alcanzable si de antemano sabemos que la lograremos?
  2. Energía: El esfuerzo de una larga y tenaz resistencia y no el de cortos tramos desarrolla capacidades organizacionales únicas. Siempre he visto esa energía reflejada en positivismo, alegría y risa, plasmados con deleite en la frase “hay que disfrutar el camino del crecimiento”. El proceso de crear capacidades nunca termina sino que requiere de constante fuerza y tranquilidad, tanto en los tiempos buenos como en aquellos en que no obtenemos los resultados que imaginábamos.
  3. Coraje y congruencia: Los líderes estamos llamados cada vez con más frecuencia a desarrollar audacia y valentía, que puedan sostener la determinación y la energía a largo plazo. Generalmente nuestro entorno presenta un alto nivel de incertidumbre e inseguridad y eso drena la confianza. Crear una visión de crecimiento exponencial y construir una organización con equipos y personas desafiando el entorno y su contexto, requiere de líderes que desarrollen habilidades superiores a las de los demás. ¡Líderes que vivan sus valores de forma excepcional! ¡Tener valores y ser congruente con ellos lo llevará al éxito!
  4. Humildad: Crecer hacia un propósito superior sabiendo que el negocio contribuye a resolver problemas muy importantes y de amplio espectro, genera valor compartido y nos permite crecer a todos juntos. Eso requiere líderes con sentido colectivo que hayan dejado atrás el ego, pues éste persigue únicamente éxitos personales.

¡Qué fascinante labor y contexto tenemos por delante! ¡Disfrutémoslos!